miércoles, 18 de julio de 2012

Pluna: Unidos en la joda

Los grandes responsables del estado de dependencia económica y atraso social en nuestra sociedad.
 Memorandum de entendimiento (ver completo)

 CUARTO (Compromiso de indemnidad).
SAO no recibirá precio alguno por las acciones de la serie B, ni al momento de transferirlas al fideicomiso, ni al momento de transferirse las mismas por el Fiduciario a un nuevo inversor u operador.
"El Estado y PEA declaran que nada tienen que reclamar a SAO, a Leadgate, a sus accionistas directos o indirectos, ni a los directores -incluyendo por sus funciones como personal superior- ni al miembro de la Comisión Fiscal designados por los accionistas de la Serie B de PLUNA, y se obligan a no promover contra ellos reclamación de ninguna especie, ni directamente ni a través de PLUNA, con causa en hechos o circunstancias en relación a PLUNA, salvo la eventual responsabilidad civil derivada de ilícitos penales acreditados mediante sentencia penal ejecutoriada.
Adicionalmente, el Estado y PEA se comprometen a mantener indemnes a SAO, a Leadgate, a sus accionistas directos o indirectos, directores -incluyendo por sus funciones como personal superior- y miembros de la Comisión Fiscal designados por éstos en PLUNA, de cualquier reclamación de PLUNA, de cualquier organismo público y/o de terceros que tuviera su causa en hechos o circunstancias en relación a PLUNA, salvo la eventual responsabilidad civil derivada de ilícitos penales acreditados mediante sentencia penal ejecutoriada
Firma de contrato en MEF entre el Estado Uruguayo y S.A.O. Leadgate

CAUSAS Y EFECTOS DE LA LIQUIDACIÓN DE PLUNA
Pluna y el escorpión

TEXTO: JAVIER ZEBALLOS
Publicado en la Revista Caras & Caretas el viernes 13 de julio de 2012.


Pluna ya es historia. Resta saber si es un cuento mal contado y sin final feliz o una novela interminable de la que todavía surgirá algún nuevo capítulo. Para entender su final hay que recordar el principio de la asociación con Leadgate y la anterior asociación con Varig. Para tal itinerario fabuloso, una fábula puede ayudar.


La fábula de la rana y el escorpión ilustra parte de la situación de Pluna vivida con Leadgate pero también es válida para comprender los resultados de la privatización decidida en los años 90´ que la asoció con Varig.  Estaba una rana el borde de un río y aparece un escorpión que pide que lo cruce hasta la otra orilla. La rana se niega porque teme que le clave su mortal aguijón. El escorpión le explica que, de hacerlo, él también moriría ahogado. La rana se convence. En la mitad de río el escorpión la aguijonea. A punto de morir, la rana dice ¿por qué lo hiciste? Y el escorpión, antes de ahogarse contesta: es mi naturaleza.

La gestión de Leadgate estaba inscrita en su naturaleza. Para entender su pasaje en Pluna hay que definir sus peculiares características como socio privado. Primero, desechar su carácter de grupo inversor; segundo, separar gestión de gerenciamiento. Ledgate realizó en muchos aspectos un buen gerenciamiento, sin embargo, culminó con una mala gestión porque no son la misma cosa.

El talón de Aquiles de Leadgate, que determina su alejamiento sin poder siquiera vender sus acciones a cambio de alguna cifra, radica en que nunca fue un grupo inversor con capacidad de capitalización sostenible. Era una sociedad dedicada a recuperar empresas en problemas, no a través de una fuerte inyección de capital sino por medio de políticas de saneamiento y reestructura capitalista clásica. Formados en Harvard, aplican lecciones de manual en administración de empresas y su “eficiencia”  funciona (si es que funciona) en términos de fuertes ajustes de cuentas financieros, comerciales y laborales. Eso suele traducirse en una transferencia de bienes patrimoniales para obtener flujos de caja; en ajuste de tuercas de los mecanismos comerciales con todos los actores de la cadena de valor o en una fuerte presión sobre los trabajadores heredados que pasan a ser una variable más de ajuste.

Pero la vida no cabe en los manuales. Por eso, un análisis serio de la experiencia de Leadgate en Pluna, en muchos rubros, no encaja exactamente con esos tópicos aunque hoy sea facil culparlos de todo. Pero eso solo se puede hacer por oportunismo, por ignorancia o por pereza. La Pluna que ahora se liquida es muchísimo mejor que la que heredamos de Varig y de las administraciones blanquicoloradas. Por eso en la oposición saben que si salen a agitar fantasmas, se pisan las sábanas. Bastaría recordarle sus directorios que solo iban a las reuniones a votar a favor de Varig. Por ejemplo, basta revisar los precios altísimos de arrendamiento del Boeing 767 o el desmantelamiento inescrupuloso que se hizo en los talleres de mantenimiento de Montevideo transfiriéndolos a los  talleres de Varig en Brasil para después hacerle mantenimiento a Pluna a costos astronómicos. Pero también habría que tener honestidad intelectual y animarse a decir que incluso que Pluna es (a esta altura era) mejor que la que le entregó a Leadgate el gobierno frenteamplista.

¿Cómo se puede explicar tal afirmación cuando, por ejemplo, aquella Pluna se le entregó con un patrimonio positivo de un millón de dólares y la devuelve con un déficit patrimonial de unos veintiseis? Porque tal desfasaje patrimonial no es la única variable de comparación y en todo caso se podía arreglar con una capitalización correspondiente. Pero eso es algo que estaba fuera de alcance para la naturaleza de Leadgate que explicamos antes. Aun así, hay que recordar que la última capitalización total que hizo el Estado por si solo, la del 2007 para entregar Pluna saneada, fue de U$S 28.302.272 (para dejarla con saldo patrimonial de un millón de dólares a favor a junio de 2007). Pero en enero de 2008 debió sumar U$S 9, 9.817.248  millones de dólares adicionales que redundaron en un total de 37,8 millones de dólares. Algo más de lo que se tuviera que capitalizar hoy teniendo el control total de la empresa.

En todas las que se hicieron ya con Leadgate asociado, el Estado solo puso el 25% y no el total, de acuerdo a su participación accionaria. Eso arroja que el Estado, en los últimos cinco años puso mucho menos dinero en Pluna que en toda la historia de privatización desde que el gobierno de Lacalle la licitó y entregó a Varig. También menos que durante las pérdidas en los gobiernos colorados que siguieron. Pero también mucho menos que las pérdidas bajo la administración del primer gobierno frenteamplista.  Claro que hay que incluir las deudas que Pluna mantiene con el Brou y Ancap. Sin embargo, hoy es posible, si se negocian bien todos los activos en poder del Estado, llegar a cubrirlos, algo que nunca pasó con todas las otras crisis de Pluna.

LAS ALAS DEL DESEO

Una explicación más amplia sobre algunos aspectos positivos de la asociación con Leadgate excede los límites de éste artículo, y ni por asomo tiene que ver con una defensa de esa empresa ni de su gestión, sino con el imprescidible análisis crítico a menos que no se quiera aprender de los errores ni de los éxitos. Como mínimo, parece ser un tema interesante a debatir y no sería nada malo que el Frente Amplio (a la par de apoyar el avance lo más rápido posible de las últimas decisiones tomadas por el gobierno)  hiciera un estudio profundo si realmente quiere aprender algo sobre las asociaciones público-privadas en la vida real y no en las buenas leyes. Y como complemento, no estaría mal analizar la casi total ausencia de una política aeronáutica  integral elaborada con horizonte estratégico capaz de hacer la “cuenta larga” que involucra todos los aspectos de incidencia del transporte aéreo en un país si se inscribe pensando en un genuino desarrollo nacional.

El problema es que en la izquierda existe un estilo de conducción, no solo de ahora, que estuvo muy lejos de la profundización sobre elementos programáticos con una fuerte dinámica de cambio en la sociedad, aunque cada tanto se hable de aggiornamiento y actualización ideológica. Tus ojos se cerraron y el mundo sigue andando es un estribillo tanguero que le cabe a muchos. Demasiados. Sobre a todo a los que suelen ver la paja en el ojo ajeno antes que la viga en el propio o que siempre le echan la culpa a los demás. Hoy, una  derecha desbocada mezcla cifras sin ton ni son y respira ideología restauradora por todos sus poros mientras una  izquierda timorata se dedica a esquivar el bulto por su cola de paja. 

LAS BICICLETAS SON PARA EL VERANO

Leadgate nunca tuvo capacidad de capitalización de Pluna por lo que terminó jugando a “bicicletear” la aerolínea. Los dos aportes de capital que logró hacer no tuvieron impacto estratégico y quedaron acotados a la función de tener algo de “cash flow” para seguir volando en espera de lograr buenos resultados con su restructura. Eso sucedió con los  U$S 15 millones iniciales o cuando lograron enganchar a la empresa canadiense Jazz. Leadgate mejoró muchas cosas en Pluna, más allá de que con su concepción (por su propia naturaleza yuppie) se deban tener diferencias irreconciliables sobre su gerenciamiento en varias decisiones administrativas, operativas, comerciales y también ideológicas. Pero incluso en las que sí mejoraron como nadie lo había hecho, tampoco lograron revertir las pérdidas en cada ejercicio (aunque sí reducirlas significativamente)  y todo fue para seguir bicicleteando hasta que la suma de fenómenos estructurales y coyunturales los llevó a tirar la toalla a la par que en el gobierno se decidió terminar con la asociación ante los errores acumulados. (ver recuadro)

Leadgate primero se jugó al cambio en sus primeros 100 días sin demasiados resultados. Después, a su famoso Plan de Negocios presentado con bombos y platillos pero que fueron dejando por el camino. Se concentraron en el Puente Aéreo con Bs. As. y en el Hub regional,  cancelando la ruta a Madrid y olvidándose de la promesa de viajar a EE.UU. El otro punto abandonado fue el transporte de carga.
Luego, el objetivo era reducir las pérdidas anuales hasta lograr un punto de equilibrio con el sueño de llegar a dar ganancias y hasta de cotizar en bolsa. Así, se pasó a soñar año tras año con ese punto de inflexión que nunca llegó. Ante la necesidad de recapitalizar, lograron hacer ingresar a Jazz para que hiciera un aporte. De ahí en más, y ante algunas adversidades, en los últimos dos años fue solo bicicleteo parados en los pedales pero aumentando cada vez más el rodado. Esa es la explicación para entender los tres elementos más peligrosos y vulnerables de la gestión de Leadgate: la maniobra de Aerovip, el desprendimiento de algunos bienes patrimoniales a cambio de plata fresca y la compra por leasing de seis nuevos aviones.

Lo de Aerovip exige un estudio aparte y la justicia se encuentra estudiando el caso producto de una denuncia por parte del propio gobierno en el 2011, mucho antes que legisladores del Partido nacional (PN) marcharan en mediática procesión al juzgado de turno. La venta de activos patrimoniales (por ejemplo: el gran local de Pluna en pleno centro de Buenos Aires o la venta del motor extra de los Bombardier para inmediatamente alquilarlo) también tienen que ver con ese bicicleteo aunque son deciciones dentro del marco legal, avaladas por su mayoría en el directorio buscando mejorar el gerenciamiento a corto plazo pero terminan impactando sobre la gestión. La compra de nuevos aviones elevando el endeudamiento y los costos operativos tiene que ver con un salto al vacío en una búsqueda frenética por acelerar una mayor facturación que diera entrada de dinero en caja para seguir bicicleteando. La premisa es la misma pero el riesgo es mucho mayor. Así, ese sobredimensionamiento infraestructural y operativo fue un tramo imposible de saltar. Se puede lograr volando con impulsos reales pero no suele poder alcanzarse queriendo hacer volar una empresa a fuerza de dar pedal para seguir en la calecita.

LA CAJA DE PANDORA

En ese lapso, Leadgate apostó a seguir viviendo de Pluna con altos sueldos de una casta gerencial cómplice hasta que el aterrizaje forzoso los estrellara con la realidad. Habrá que analizar a fondo la “caja negra” de esa caída para entender la importancia de algunos aciertos, la magnitud de algunos errores, y sobre todo, las responsabilidades de algunas maniobras. La justicia determinará si acaso son una mala praxis o pueden configurar algún delito.

Hay quienes todavía repiten cómo fue posible que el Estado saliera de garantía de la compra de siete aviones. Hoy se comprende su importancia, sobre todo, de que fueron hipotecados a favor del Estado. De no haber sido así,  también se los llevaba el viento como tantos aportes anteriores se fueron en otros vendavales. Esa garantía es hoy casi la única reserva de recuperación financiera para abonar las deudas contraídas pero también para que se puedan recuperar las que se mantienen con el Brou y Ancap. La subasta de esos siete aviones forman un combo junto con la oferta de las rutas de Pluna, siendo el principal atractivo para que se forme otra empresa o algún inversor decida comprarlas para operarlas y el país no pierda totalmente su conectividad con el exterior.Claro que depende de la habilidad del gobierno para adjudicarlas en las mejores condiciones posibles. Hoy se busca una subasta al alza pero también parece haber diseñado un Plan B de subasta a la baja con un piso como tope que no se delate.

El escenario preocupante se completa con los efectos negativos de la ausencia de Pluna en las demás empresas que forman la cadena aeronáutica y de servicios y cuyo funcionamiento dependía mayormente de la operatividad de la aerolínea de bandera. Pero sobre todo, hay un elemento que queda en mayor vulnerabilidad y son los que siempre pagan los platos rotos: los trabajadores.
Antes, mal que bien siempre mantuvieron sus fuentes de trabajo porque Pluna siempre siguió volando pese a sus cíclicos problemas. En ésta ocasión son los más expuestos y los que menos garantías tienen de cobertura, más allá de las legales correspondientes y las incluidas en la ley de liquidación como bolsa de trabajo. Cuando Leadgate asumió habían unos 600 puestos. En su gestión se aumentó a casi 900. De ellos, algunos mantenían su estatus de empleados públicos y serán redistribuidos en el Estado. Pero los demás quedarán a merced del mercado si es que aparece  una inversión que decida volar con ellos.

Recuadro
El principio del fin

En junio de 2007, a poco de firmar el acuerdo con el gobierno, Matías Campiani declaraba que “Leadgate es una sociedad formada por tres socios, (Demalde, Hirsch y Campiani). Es una sociedad que comenzó en Alemania, en 2004, y empezamos viendo oportunidades de reestructuración de empresas en Europa. En cuanto a nuestra área de “expertise”, nos vemos como saneadores de empresas, entramos a empresas que tienen dificultades y hacemos su reestructuración”.

En enero de 2007 se negoció la entrega de Pluna a este ignoto grupo económico. Para lograrlo, Leadgate había presentado supuestos socios “estratégicos” con “capital inteligente” que serían su respaldo. Algunos desaparecieron rápidamente. Ese fue el caso de los hermanos Masa que venían de la anterior asociación con Varig, y el uruguayo Raúl Rodríguez, (aparente testaferro de un polémico financista argentino de apellido Varsavsky que actuaba en España después del escándalo de la aerolínea argentina Southern Winds por su implicancia en el tráfico de drogas) que se integró a las apuradas para dar cobertura al mínimo exigido por a ley y el régimen de bandera que requiere que un determinado porcentaje del paquete accionario pertenezca a ciudadanos del país.  En el caso de los supuestos socios internacionales, ni siquiera aparecieron. Campiani decía en aquel momento que Leadgate “Invitamos a participar a socios estratégicos.

En el caso de Pluna hemos invitado a participar a inversores americanos que conocen o que son de la industria, entre ellos David Bonderman y también el señor Bill Franckie, que es dueño de cuatro aerolíneas”. No se sabe si pusieron algo de aquella inversión inicial, pero de respaldo futuro, nunca más.   Así, la empresa Leadgate se hizo con el 75 % de las acciones de Pluna y pasó a detentar la gestión de la aerolínea de bandera uruguaya.

En aquel momento, el 4 de enero de 2007, en la página de la Presidencia de la República, se informaba que "PLUNA recibió US$ 177 millones de capitalización. Esta inversión llegó a través de un acuerdo firmado entre el Gobierno, PLUNA S.A., PLUNA Ente Autónomo y un Consorcio formado por capitales alemanes, norteamericanos y argentinos (Leadgate Investment)". Por su parte, el propio Danilo Astori, Ministro de Economía del momento, lo difundió en varios medios y lo repitió en el Parlamento el 4 de febrero de aquel año, según consta en actas: “una inversión de 177 millones de dólares en dos años, tenga el destino que tenga es para el Uruguay una inversión muy importante; en este caso una garantía de la fortaleza con la que operará la compañía en el futuro". Y agregaba Astori explicando cómo se haría efectiva esa inversión “Hay una suscripción de capital inmediata de 15 millones, luego otros 10 millones aportados mediante líneas de créditos ya comprometida, y el resto -o sea 152 millones, es un financiamiento que está fuera de balance para permitir la incorporación de las 20 aeronaves de las que hablábamos”. Eso dijo Astori.  Pero el aporte real de Leadgate distó mucho de aquella promesa y se limitó, según confirmaba Campiani, a solo  “15 millones más una línea de crédito de otros 10”. Nada de los 152 millones restantes.

Es imprescindible decir que en aquel momento, con las pérdidas que continuaban bajo la administración frenteamplista, el panorama era más que sombrío, los inversores eran solo un sueño y las millones se iban día tras día. A su vez, que la se­lección final del socio no fue recusada en ningún momento por alguna de las otras compañias interesadas. Ese era el contexto real que nadie hoy puede olvidar. Pero a la vez, es imprescindible decir otras cosas.

El Cr. Danilo Astori acaba de escribir una columna de opinión discrepando con las decisiones últimas del Mercosur. Basa su argumentación en su franca discrepancia con las agresiones institucionales, por razones de coherencia.  Como el mismo lo escribe “que se desconocieron normas legales fundamentales”. Hace mucho tiempo que el Cr. Astori le sigue debiendo al FA, pero también al país, alguna respuesta sobre las decisiones que impuso desde el comando del Ministerio de Economía y Finanzas para que el Estado firmara el contrato con Leadgate salteándose casi todas las “formas y los procedimientos institucionales” (sin licitación o siquiera una ronda mínimamente transparente de oferentes)  entregando la selección de posibles interesados a un oscuro “Broker”, Paul Elberse, de más que polémica historia y que enbolsó una jugosa comisión de casi un millón de dólares por abrirle la puerta (¿cerrándosela a otros?) a un grupo con el que tenía más de un vínculo. Si de tanta coherencia se trata, habría que explicarla, al menos por respeto a las formas y a las instituciones siempre.


Recuadro
Se lo que hicieron el verano pasado 
El Minsitro de Transporte y Obras Públicas, (MTOP) Enrique Pintado, declaró que el gobierno hace meses que venía evaluando negativamente decisiones de Leadgate que comprometían seriamente el futuro de la aerolínea. En ese sentido, resaltó algunos muy importantes que agravaron la situación económico-financiera al punto de impactar sobre la posibilidad de seguir volando. Así, enumeró el error de subestimar los inconvenientes surgidos para volar en rutas internas argentinas producto de la actitud proteccionista del gobierno de Cristina Fernández para con su aerolínea de bandera (Aerolíneas Argentinas). Otro error mencionado fueron los costos de una mala negociación con el principal operador de pasajes vendidos por internet que impactaron en la zafra veraniega, que es de capital importancia para Pluna. Otro error fue el sobredimensionamiento de la capacidad instalada producto de compra de nuevos aviones en medio de una recesión mundial que impacta sobre la región y determina una capacidad ociosa que aumenta los costos operativos y las obligaciones de deudas contraidas.
A su vez, El ministro recalcó que mucho antes que el partido Nacional presentara una denuncia penal para que la Justicia investigue algunas decisiones de Leadgate, el gobierno  presentó ya en el 2011, a través de Pluna Ente, una denuncia a la Justicia Civil pidiendo el resarcimiento de U$S 1.800.000 dólares producto de la maniobra de Leadgate con Aerovip en Argentina en perjuicio de Pluna y del Estado. En cuanto a la indemnidad firmada al efectivizar  el fin de la sociedad respecto de posibles reclamaciones entre el Estado y Leadgate producto de la asociación que tuvieron, el Ministro aclaró que eso no incluye cualquier investigación que la Justicia decida realizar. Y agregó que tal clausula de indemnidad se firmó para poder proteger adecuadamente al Estado de futuras reclamaciones por parte de Leadgate.

RECUADRO
Breve cronología de Pluna
La naturaleza jurídica de PLUNA fue variando a través del tiempo.
Nació el año 1936 y hasta 1938 giró como sociedad comercial. Desde el 38 al 43. como una Sociedad Anónima. Entre 1943 y 1951 fue una sociedad de economía mixta y de 1951 a 1995 como Ente Autónomo.
La Ley Nº 16.211, impulsada por el Gobierno de Lacalle en 1991 permitía asociarse con privados y habilitó a la formación de PLUNA S.A. con la participación de PLUNA Ente Autónomo. En el enfrentamiento a la Ley de privatización de empresas públicas, primó la postura de dejar expresamente fuera de la votación en el plebiscito de 1992 a PLUNA, la que fue privatizada por una licitación en 1993 que se terminó de adjudicar a Varig en 1995.

En 1993, por una Resolución Nº 711/93, se otorgó la concesión de los servicios de mantenimiento de tierra en el Aeropuerto Internacional de Carrasco a la empresa CANDISUR, lo que representó una enorme transferencia de recursos que dejaban de ingresar a PLUNA. Tal perjuicio duró hasta el 22 de julio de 2002, cuando el Decreto Nº 280 del Poder Ejecutivo reestableció la libertad de prestación y le devolvió la autoprestación a PLUNA aunque ese decreto nunca se aplicó.
En el período 1995-2005 se formó la sociedad de economía mixta. El 48.7 % de estas acciones pertenecían a PLUNA Ente Autónomo. El 49 % a Varig, el 2 % de la a los hermanos Mesa (dos empresarios uruguayos) más un 0.31 %, de a empleados y ex empleados de la empresa, que conformaban el 51 % requerido para seguir siendo línea aérea de bandera. Además, Varig se hizo cargo del gerenciamiento en esos diez años.

La empresa brasileña implementó una estrategia en su propio beneficio, no el de PLUNA. Más bien operaba lo siguiente, frenar un posible desarrollo de PLUNA, un desarrollo que por cierto nadie se planteó, o simplemente servir de escudo para impedir el crecimiento de otras alternativas de competencia con Varig en la región. Ese juego es parte de las estrategias que aplican líneas aéreas grandes en sus procesos de asociación o compra de las menores. Ese fue el juego de Varig con PLUNA sin que ningún director de la parte uruguaya abriera la boca, como tampoco lo hacen ahora.
Varig jamás consideró a PLUNA como una unidad de negocios independiente, sino en función de sus necesidades propias, realizando acciones perjudiciales en materia de mantenimiento, flota y comercialización.

Varig se apropió de las ventas de PLUNA en el exterior, con la correspondiente pérdida de presencia institucional. A su vez, ello influyó en la colocación y en las comisiones por ventas, que cobraba Varig, y representaban alrededor del 20% del precio. Otro modus operandi fue la implementación acuerdos interlineales, por ejempo, en la ruta a San Pablo, con tarifas notoriamente por debajo del mercado y con una distribución de frecuencias que privilegiaba los servicios de Varig y perjudicaba a las líneas que debía cubrir PLUNA S.A.

Del período 1995-2005 surgen enormes déficits que se paliaron con capitalizaciones que costaron mucho dinero público. Solo en el primer año de gestión, las pérdidas superaron los 16 millones de dólares. El rosario de cuentas, en rojo, se extendió por todo el período con recapitalizaciones fruto de convenios-marco. Aún así, el último año de gestión de Varig, 2004-2005, cerró con un déficit de US$ 13:707.000. Una cifra primaria porque correspondía solo a las pérdidas registradas contablemente, sin reflejar obligaciones que se habían desplazado a futuro con vencimientos que empezaban, casualmente, en julio de 2005, cuando el Estado recuperó el gerenciamiento y Varig se caía a pedazos en Brasil. Varig fue a la vez socio, competidor, cliente y proveedor de PLUNA con un Estado manejado por directores ciegos sordos y mudos puestos por muchos que hoy en la oposición ponen el grito en el cielo soñando con réditos electorales. Y así nos fue.

ANEXO
La tormenta perfecta

La liquidación definitiva de Pluna S.A. no tiene que ver solo con los problemas económicos de la aérolínea aunque el gobierno lo reduzca a tres problemas importantes: insuficiencia patrimonial, iliquidez y falta de financiamiento. Esas mismas situaciones existieron en otras épocas y se capitalizó para seguir adelante. Por cierto, con  más dinero del que se requería ahora. La verdadera razón de peso, y que volvía improcedente como nunca antes cualquier nueva capitalización, es el riesgo de los juicios laborales de ex trabajadores de Varig en Brasil. Esa es la principal causa y por ello está bien llevar adelante la liquidación de la empresa como decidió el gobierno.

EL AÑO QUE VIVIMOS EN PELIGRO

Pluna logró separarse de Varig gracias a la actuación de primer gobierno frenteamplista y a las diligencias que energicamente se llevaron adelante para alejarse de la aerolínea brasileña. De no haber sido así, la hubiera arrastrado en su quiebra, no ya por reclamos laborales sino por el simple concurso de los acredores empresariales. ¿Cómo hubieran actuado y qué consecuencias se habrían vivido si esa separación la hubieran conducido los blancos y colorados?   Nadie lo sabe porque no sucedió pero sospecharlo no cuesta mucho.  En cualquier caso, se puede tener una idea. Soslayarlo hoy sería una amputación perversa a la comprensión de la difícil situación actual y sería un acto de desmemoria muy util a quienes pretenden hacer olvidar sus grandes responsabilidades y pasadas culpas.

Pero la separación final de Varig lograda a mediados del 2006 marcó un cortafuegos insuficiente contra nuevos criterios mayoritarios en la jurisprudencia laboralista brasileña. Funcionó bien entre el 2006 y la actualidad ya que Pluna no tuvo que hacer frente a reparaciones producto de la quiebra de Varig. Pero la situación cambió drásticamente frente a los juicios laborales. Esto se debe a que, en el Derecho Laboral brasileño, en referencia a reclamaciones de ex trabajadores, existe jurisprudencia que admite la responsabilidad de cualquier empresa que sea considerada como parte de un Grupo Económico.
Existieron dudas sobre si tal situación de reclamaciones laborales tenía un verdadero rigor jurídico.

Sin embargo, según consultas de Caras y Caretas en Brasil existe la figura del “empleador múltiple” que es la interpretación mayoritaria en los tribunales, por la que cualquiera de las empresas que integran un Grupo, está obligada a atender el 100% de las obligaciones de cualquiera de sus otras empresas integrantes. Sin duda es válido cuestionar que la asociación de Pluna con Varig pudiera considerla como parte del Grupo Económico de la otrora gran aerolínea brasileña. Pero tal como se interpreta en Brasil (a partir de la era progresista de los gobiernos del PT a favor de los intereses de los trabajadores y de las luchas sindicales) la categoría Grupo Económico no es la tradicionalmente configurada por Holdings, Consorcios, Corporaciones, Trust, etc., sino que alcanza con que exista una relación contractual donde se comparta el paquete accionario, donde se establezca un gerenciamiento o simplemente se funcione en un mismo local o se compartan fines económicos y rubros operativos.

Esa es la situación que derivó en que algunos juicios de ex trabajadores de Varig, aunque jamás hayan tenido relación con Pluna, pudieran reclamar sus deudas a las demás empresas que sí integraban el Grupo Varig (cuya sigla significa Viaçao Aérea Rio Grandense) que incluía empresas como: Rio Sul Lineas Aéreas; Nordeste Líneas Aéreas; VPTA S.A.; Fundación Rubem Berta; FBR-PAR Investimentos S.A.; TAP- Manutençao e Engenharia  do Brasil S.A.; Servicios Auxiliares de Transporte Aéreo S.A.; Companhia Tropical de Hoteis; Amadeus Brasil Ltda; Novo Norte Administradora de Cobransas Ltda. entre otras, y en la que también se incluye a Pluna S.A.

Esto derivó en procesos iniciados que en principio sumaron 216 juicios. Algunos tuvieron sentencia y otros no. Y dentro de los con sentencia, varios condenaron a Pluna como responsable debido a la insolvencia de las demás empresas entendidas como Grupo.  Pero lo más grave no radicó en los juicios efectivamente procesados sino en el número de los potenciales que se podrían desencadenar. Para entender esto es necesario comprender lo que en la justicia brasileña se conoce como “Sécula”. Según explicaron a  Caras y Caretas expertos jurídicos en Brasil,  Sécula es una suerte de acuerdo que difunde el criterio interpretativo del Supremo Tribunal Federal y habilita a recurrir sentencias de los Tribunales subordinados que no coinciden con dicho criterio. Como consecuencia de la nueva interpretación, aun cuando las empresas de un Conjunto o Grupo Económico no fueran demandadas en el proceso principal de declaración del derecho al cobro de un crédito, los trabajadores podrán reclamar a otras empresas del Grupo, no demandadas originalmente, el pago de sus haberes en el proceso de liquidación y ejecución.

Esta modificación abre nuevamente la puerta para que aquellos trabajadores que no habían demandado originariamente a Pluna puedan ahora dirigir contra ésta el cobro de las sentencias que obtuvieron en sus juicios contra Varig, porque era casi la única empresa con bienes efectivos al cobro, que quedaba del supuesto “Grupo”.

El riesgo se acrecienta, según los expertos consultados, por la posibilidad de ejecución preventiva que permite obtener del poder judicial medidas de embargo de bienes o valores, lo que incluye el bloqueo instantáneo de activos en cuentas corrientes y la aprehensión de bienes muebles o aeronaves. Esta es la verdadera espada de Damocles que pendía sobre Pluna y que motivó acertadamente su pronta liquidación.

 

 

 

 

El Pit-Cnt plantea estatizar a la aerolínea

El Secretariado del Pit-Cnt y el Partido Socialista se mostraron ayer proclives a estatizar Pluna o por lo menos convertirla en una "cooperativa autogestionaria".
La salida del Estado del negocio aéreo no termina de conformar a los sindicalistas que salieron a plantear que se analicen y presenten "propuestas para que el propio Estado se haga cargo de una línea de navegación aérea sin descartar un proyecto cooperativo o de autogestión".
La definición del Secretariado del Pit-Cnt es parte de una fuerte presión que viene ejerciendo la representación de COFE, chocando de frente con los sectores más oficialistas que se alinearon con el gobierno y no aceptan la estatización. Los sectores radicales vienen promoviendo un debate en la interna sindical sobre el "escaso apoyo" que dio la central de trabajadores a los funcionarios de la aerolínea de bandera.
A nivel político, el senador Daniel Martínez (Partido Socialista) afirmó que su sector "no está en contra de considerar la posibilidad de tener una aerolínea totalmente estatal". En declaraciones al programa de 8 a 10 de radio Uruguay, Martínez dijo que la asociación con Leadgate fue un "error desde el principio".
El secretario general del Partido Socialista, Yerú Pardiñas, dijo a El País que aún no se llegó a analizar la estatización, pero afirmó que "no se descarta nada".

Ver además:
El agujero negro de Pluna
 El pacto de PLUNA
 El agujero de Pluna

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